The Role of Informal Controls and a Bargaining Opponent's Emotions on Transfer Pricing Judgments

While accounting research has demonstrated the role of a decision maker's own emotions during judgments, psychology research proposes that others’ emotions provide an informational signal to assess an opponent's limits, cooperativeness, and toughness during bargaining. We examine how a bargaining opponent's emotions provide information signals that can be used by a selling division manager during transfer pricing decisions and whether informal control system choices by corporate management to foster cooperation can create a context that influences how managers react to these signals. In an experiment, when informal controls to encourage cooperation were absent (less collaborative environment), managers’ selling price estimates were more conciliatory when the opponent was described as displaying negative emotions than when described as displaying positive emotions. However, when informal controls to cooperate were present (more collaborative environment), managers’ selling price estimates were more conciliatory when the opponent displayed positive rather than negative emotions. Path analyses suggest that managers’ perception of their opponents’ signals is the mechanism by which opponents’ emotions influence transfer†price decisions. This study highlights the role of others’ emotions as information signals during accounting bargaining and provides insight into the context dependency of opponents’ emotions under various control system structures.Les chercheurs en comptabilité ont démontré que les émotions propres au décideur influaient sur les jugements de ce dernier; les chercheurs en psychologie avancent, quant à eux, que les émotions d’autrui livrent un signal d'information permettant d’évaluer les limites de l'adversaire, sa propension à coopérer et sa détermination dans des négociations. Les auteurs se demandent en quoi les émotions d'un adversaire en situation de négociation livrent des signaux d'information que peut utiliser le responsable d'une division des ventes dans ses décisions relatives aux prix de transfert et si les choix de la direction en matière de systèmes de contrôles informels visant à favoriser la coopération peuvent engendrer un contexte qui influencera la façon dont les gestionnaires réagissent à ces signaux. Selon les résultats de l'expérience menée par les auteurs, en l'absence de contrôles informels visant à favoriser la coopération (environnement moins favorable à la collaboration), les estimations des prix de vente fournies par les gestionnaires sont plus conciliatoires lorsque l'adversaire affiche des émotions négatives que lorsqu'il affiche des émotions positives. Inversement, en présence de contrôles informels visant à favoriser la coopération (environnement plus favorable à la collaboration), les estimations des prix de vente fournies par les gestionnaires sont plus conciliatoires lorsque l'adversaire affiche des émotions positives plutôt que négatives. Les analyses causales semblent indiquer que la perception qu'ont les gestionnaires des signaux émis par leurs adversaires est le mécanisme par le truchement duquel les émotions de ces adversaires influent sur les décisions en matière de prix de transfert. L’étude des auteurs met en relief le rôle des émotions des tiers à titre de signaux d'information dans les négociations comptables et nous renseigne sur la mesure dans laquelle les émotions qu'affichent les adversaires dépendent du contexte structurel des systèmes de contrôles.