Comment piloter la responsabilité sociale de l'entreprise ?

On parle beaucoup, dans le grand public et dans la littérature académique, de performance organisationnelle d'ensemble des entreprises. On peut être dubitatif sur cette volonté de mettre sur le même plan, en équifinalité, les différentes facettes de l'activité des firmes. Les entreprises sont fondamentalement des organisations instrumentales tournées vers la recherche d'un profit économique et d'une pérennité rentable permettant de créer de la valeur financière pour leurs propriétaires. Certes, sous la pression de la société, d'autres préoccupations se sont fait leur place : à côté de la dimension économique (qui importe surtout aux shareholders), les dimensions sociétales (qui concernent tous les stakeholders) sont de plus en plus présentes. Il nous semble toutefois que les choses ne sont pas au même niveau dans l'importance des actions des managers qui animent l'entreprise et prennent les décisions : le financier est nécessaire alors que le social et l'environnemental ne sont que souhaitables. C'est pourquoi plutôt que de parler de performance organisationnelle d'ensemble, il nous semble plus juste de distinguer entre ce qui relève d'une performance (l'économique) et ce qui relève d'une responsabilité (le sociétal). Cela ne veut pas dire que la recherche de la rentabilité passera toujours avant la satisfaction des besoins sociaux ou du respect de la nature, mais simplement que pour l'entreprise, dans la mondialisation des marchés et de la vie des affaires, certaines choses sont plus centrales et essentielles que d'autres (sauf cas des obligations légales ou réglementaires bien sûr). Toutefois, si on distingue une performance économique et une responsabilité sociétale ou globale, cela ne doit pas amener à se désintéresser de l'effectivité des processus de réalisation de cette responsabilité sociétale de l'entreprise. Performance économique et responsabilité globale de l'entreprise doivent en effet, toutes les deux, être pilotées. Nous allons d'abord rappeler la nature des systèmes de pilotage des entreprises en soulignant les différences entre les deux principaux systèmes de pilotage de la performance que sont les budgets et les tableaux de bord et en présentant les caractéristiques fondamentales du tableau de bord stratégique prospectif Balanced Scorecard. Nous étudierons ensuite l'instrumentation du pilotage de la RSE en abordant le problème de l'intégration ou du découplage des modes de pilotage du profit et de la RSE et en l'illustrant en présentant un cas particulièrement intéressant de mise en oeuvre d'un Balanced Scorecard intégrant la RSE.