High-Potential Decision-Makers: A Multiple Intelligences Approach to Leadership in Crisis Situations

Le leader est celui qui inspire, motive les autres, coordonne les actions pour définir une vision claire et guider l'organisation vers ses objectifs (Mumford, 1906). Le leadership est donc une composante essentielle du bon fonctionnement de l'administration publique. Depuis plus de 30, Warren Bennis (1989, 2009) ancre l'idée selon laquelle tout leader agrège les 4 vertus cardinales que sont la vision, la passion, la créativité, et les compétences. Elles se sont avérées insuffisantes à qualifier toutes les subtilités du leadership (Moleka, 2023). Pourquoi « suivre » quelqu'un ? Par estime des caractéristiques personnelles du leader voire de son charisme (Weber, 1947 ; Conger et Kanungo, 1987 ; Bass, 1990, 2009 ; Banks & al., 2018), partage d'une vision et inspiration d'un dévouement émotionnel (Tucker, 1968 ; House, 1976), par motivation de récompenses ou de sanctions (Burns, 2004), par rapport au contexte et au niveau de maturité des followers (Reddin, 1967 ; Hersey et Blanchard, 1969), par respect de leur authenticité et de leur intégrité (George te Bennis, 2008), et/ou favorisé par la mise en confiance, la communication, et les valeurs véhiculées par le leader, vers un but commun partagé ? Si l'on considère l'ensemble des possibles à la fois conscients et subconscients, il est raisonnable de suivre la pensée de Wittgenstein lorsqu'il écrit que « rien ne peut être sa propre explication » (1921). D'interminables polémiques opposent les partisans du leadership « appris » (Katz, 1955, 2009), à ceux du leadership « inné » (Carlile, 1840). Il nous semble intéressant d'emprunter une voie médiane et de considérer le leadership « révélé » (Bennis 1989, 2009), où le contexte va amener l'individu à sortir de sa condition initiale et à jouer un rôle central. Si le leader se révèle en situation de crise (Weber, 1947 ; Conger et Kanungo, 1987 ; Bennis, 1989), cela transpose le paradigme dans un autre univers épistémologique, ce moment de perte de références au cours duquel tout semble basculer. Nos représentations et perceptions forgent ainsi notre construction du réel (Gaultier-Gaillard, 1997). Dans une telle approche constructiviste, prendre les bonnes décisions revient alors à permettre à son organisation d'atteindre ses objectifs (Gaultier-Gaillard, Louisot, 2014 ; Mouillot, Musquer, 2023). Toutefois, prendre une décision en situation de crise implique assez naturellement la capacité d'associer la vitesse de traitement de l'information, l'organisation des données, les ressentis des parties prenantes et le besoin d'aboutir à une décision rapide. En ce sens, le rôle de l'intelligence dans la définition cognitive du leader mérite d'être posée puisqu'il n'est soudain plus exclu que ses capacités intellectuelles hors-normes et traits de personnalité (Costa et Crae, 1992) liés au leadership soient intriquées. Si tel était le cas, les personnes à hauts quotients intellectuels (HQI) immergées dans des environnements de gestion de crise pourraient être des leaders naturels et les leaders pourraient se révéler détenir des intelligences multiples telles que définies par Howard Gardner (1983) il y a, là aussi, plus de 40 ans. La qualité de marginal sécant attribuée au leader (Crozier et Erhard, 1992) va lui permettre de résoudre avec inventivité des problèmes insolubles, en se limitant aux données disponibles ou facilement accessibles, mais avec un angle nouveau. Le leader semble posséder plusieurs des caractéristiques d'un HQI (Mouillot, Musquer, 2023), telles des capacités cognitives élevées, une motivation intrinsèque, une vision et le sens du but, et des compétences sociales de type empathie. Nous pouvons donc nous interroger sur les différences et similitudes de caractérisation de leader et HPI en situation de crise. Cet article étudie, auprès de deux populations, dont les individus sont potentiellement des leaders, cette capacité de résolution potentielle en situation de crise. Le questionnaire sera administré auprès d'individus HQI membres de l'association Mensa et d'individus membres du Leadership ThinkTank, exerçant une activité de leadership en administrations publiques. La méthodologie de traitement des données qualitatives collectées sera d'ordre quantitative. Le papier comprend trois grandes parties : l'état de l'art, la méthodologie de l'étude, et les résultats et discussion. Les résultats mettent en évidence que le leader, au-delà de la caractérisation potentielle en HQI, doit surtout être un Haut Potentiel Décisionnaire (HPD).