Les modalités stratégiques de gestion de l'hyper-croissance : le cas des prestataires de services informatiques

Les entreprises du secteur des services en systèmes d'information ont du assumer l'un des plus forts taux de croissance de leur activité ces dernières années. Assumer ? La croissance est souvent présentée comme un objectif évident, « naturel » dans une vision biologique, car elle alimente de manière providentielle le développement de l'entreprise. Pour autant, dans un secteur marqué par la prédominance des actifs immatériels, semblable logique de croissance s'avère rapidement problématique. Comment en effet assurer la capitalisation des ressources et des compétences dans des entreprises simultanément confrontées à des taux de turnover élevés, à l'obsolescence rapide de leurs bases de connaissances et aux contraintes que fait peser la pénurie de qualifications sur le marché du travail ? On sait depuis longtemps que la croissance peut s'accompagner de crises organisationnelles qui elles mêmes sont susceptibles d'expliquer la disparition des entreprises (Greiner, 1972). Dans le cadre d'une étude menée auprès de 12 entreprises de services en systèmes d'information, situées en France, aux Pays bas et en Allemagne (Everaere et al. 2000, 2001), nous avons pu constater la diversité des modalités stratégiques et organisationnelles de gestion de cette croissance. Néanmoins, certaines récurrences sont observables dans l'arrangement des aspects stratégiques, organisationnels et de gestion des ressources humaines, susceptibles de rendre cette croissance soutenable pour une entreprise particulière. Nous proposons une synthèse de ce travail au travers de la présente contribution, après avoir isolé 6 entreprises caractérisant le mieux les formes de cohérence observées. Notre 1 argumentation s'inspire des travaux de Von Krogh et Cusamano (2001) traitant des stratégies de croissance rapide. Elle débouche sur une grille de lecture isolant 3 modèles de développement applicables aux entreprises étudiées. La logique de dimensionnement caractérise la volonté d'atteindre une taille minimale pour persister sur un marché en cours de structuration. La logique de duplication procède d'une stratégie de volume consistant à répliquer une offre stabilisée sur des marchés de plus en plus larges. Enfin, la logique granulaire traduit la volonté de conforter la croissance par une recherche de valeur en proposant aux clients d'opter pour différents modules articulés autour de l'offre principale. Chacune de ces logiques répond à une formule stratégique dominante et implique une configuration particulière de la chaîne de valeur. De la sorte, chaque logique de développement privilégie une façon singulière d'orienter l'acquisition et l'exploitation des ressources et compétences, constat qui n'est pas sans rappeler les travaux en management stratégique sur la Resource-Based View (Wernerfelt, 1984 ; Grant, 1991 ; Arrègle, 1995). Nous formulons l'hypothèse que la cohérence du modèle de développement est un gage de protection des avantages concurrentiels ainsi acquis. Nous postulons également que la qualité de la stratégie de croissance a une répercussion évidente sur la soutenabilité de cette croissance. Si la cohérence des composantes stratégiques, organisationnelles et humaines est essentielle au succès de la politique de croissance mise en œuvre par l'entreprise, cette architecture doit correspondre aux contingences particulières qui régissent le secteur ou la sous-structure du secteur d'activité. Elle doit également être enchâssée dans la trajectoire historique d'évolution de l'entreprise. C'est pourquoi nous nous proposons de qualifier dans un premier temps la structure « industrielle » du secteur d'activité et de situer dans cette perspective les 6 cas d'étude. Nous proposerons dans une seconde partie de détailler les modèles de croissance type, et de présenter comment ces stratégies coexistent et même se confrontent dans le secteur.