Die Rolle der Führungskraft im beratungsorientierten Controlling

Zusammenfassung Die Anforderungen an Controller verändern sich stetig. So sollen sie Kenntnisse zum Strategischen Management besitzen (Reimer,.Leiter Unternehmensentwicklung. ZfCM 5:309–311, 2012), interne Berater und empathische Kommunikatoren sein (Schwalb, S. (2015). Der Controller als empathischer Kommunikator: Harte Fakten weich kommunizieren. In U. Krings (Hrsg.): Erfolgsfaktor Controlling. Der Controller als Inhouse-Consultant, 2. Auflage, S. 11–22. Wiesbaden: Springer Gabler.), rationale Entscheidungen der Führungsebene sicherstellen (Pritsch,.Realoptionen als Controlling-Instrument, Springer, Wiesbaden, 2000) und als Business Partner der Führungskräfte agieren (Plag,.Controlling & Management Review 7:50–56, 2017). Neben fachlichen und beraterischen Kompetenzen (siehe die Beiträge von Scharpf und Stagianni in diesem Band) bedingt dies zunehmend Wissen um Führungsaufgaben, Führungsstile und Führungspersönlichkeiten. Was bedeutet es für den Controller, wenn die zu beratende Führungskraft einen autoritären oder partizipativen Führungsstil pflegt? Welche Eigenschaften gilt es bei Führungspersönlichkeiten zu berücksichtigen und wie können sich diese auf die Beratungsbeziehung auswirken? Diese Fragen werden im vorliegenden Beitrag ebenso beleuchtet wie die Überlegung, wie die Führungskräfte die Controller in ihrer Aufgabe als Berater der Führungskräfte unterstützen und fördern können.