Die virtuelle Aktuarfunktion als Schlüsselelement der Navigation eines Versicherungsunternehmens im Allgemeinen und im unbekannten Bereich der Produktentwicklung

Zusammenfassung Der Artikel wirft einen Blick auf die sogenannte (virtuelle) Aktuarfunktion, die eine von 4 Schlüsselfunktionen ist, die von einem europäischen Regulierungsrahmen für Versicherungsunternehmen namens „Solvency 2“ gefordert wird und die eng mit ähnlichen Vorschriften in der Bankenbranche verbunden ist, wo sie unter dem Begriff „Basel“ 1, 2, 3, usw. bekannt ist. Die Definition und Implementierung der Aktuarfunktion löste eine bedeutende Transformation in verschiedenen Perspektiven in der Versicherungsbranche aus, sowohl in Bezug auf die gesamte strategische und finanzielle Governance und Unternehmenssteuerung oder Navigation, als auch in Bezug auf die bereichsübergreifende Interaktion und Zusammenarbeit und die Unternehmenskultur. Um dies aus einer inhaltlichen und Transformationsanforderungsperspektive zu verstehen, werden wir uns zunächst die allgemeinen Ziele der genannten EU-Richtlinie Solvency 2 ansehen, die 2016 eingeführt wurde und den früheren Rahmen Solvency 1 ersetzte, nach langwierigen und oft scheinbar endlosen Konsultationsprozessen, die die Branche mehr als 25 Jahre lang beschäftigt und Milliarden von Euro gekostet haben, ein wirklich großes Unterfangen mit dem wichtigen und auch dringenden Ziel, Risiken aus dem Finanzdienstleistungssektor zu begrenzen, um die globale und nationale Wirtschaft und Gesellschaft vor den Auswirkungen von ernsthaft bedrohlichen Krisen zu schützen. Die Dimension dieses Unterfangens bestimmt die Dimension und den langen Zeitrahmen der zu implementierenden Transformation. Es ist zu beachten, dass die Entwicklungsprozesse der verschiedenen Regulierungsrahmen selbst lange Reisen in teilweise unbekannte Gebiete mit iterativen und auf Versuch und Irrtum basierenden Verfahren waren. Die für diese Reisen benötigte Denkweise könnte gut durch das Konzept einer Reisenden Organisation beschrieben werden, das in den vor diesem Buch entwickelten Büchern entwickelt wurde (Titel in der Folge auf Deutsch angegeben: Wollmann et al., Drei Säulen der Organisation und Führung in disruptiven Zeiten – Navigation Ihres Unternehmens erfolgreich durch die Geschäftswelt des 21. Jahrhunderts. Springer Nature, Cham, 2020; Wollmann et al., Organisation und Führung in disruptiven Zeiten – Design und Implementierung des 3-P-Modells. Springer Nature, Cham, 2021). Der Bezug zum Drei-Säulen-Modell wird kurz in der Einleitung erwähnt. Der Artikel erhebt nicht den Anspruch, alle Aspekte dieses multidimensionalen Themas und der von ihm ausgelösten Transformationen abzudecken, sondern konzentriert sich auf einige Schlüsselaspekte. Er wird den grundlegenden Unterschied zwischen den beiden Regulierungsrahmen Solvency 1 und Solvency 2 diskutieren und was – vor allem – die mit der Ausstellung von Versicherungspolicen verbundenen Kapitalanforderungen beeinflusst, was im Wesentlichen der Zweck eines Versicherungsunternehmens ist. Die beiden Rahmen unterscheiden sich erheblich in ihrer Bewertung von „Risiko“. Der frühere ist rein deterministisch und volumenorientiert, während der letztere die riskante Natur des Geschäfts berücksichtigt. Der Artikel wird dann hervorheben, warum der Übergang von einem zum anderen Regulierungssystem einen Paradigmenwechsel für die Branche darstellte und warum er weitreichende Konsequenzen hatte – die erste davon ist, dass die neue Risikobewertung mathematisches und statistisches Wissen und Expertise in vielen Bereichen des Unternehmens erfordert. Von der Produktentwicklung und Risikoeinschätzung bis zur Reservierung und Risikomanagement musste diese Expertise nun von Fachleuten bereitgestellt werden, die nicht neu im Geschäft waren, aber bis dahin nur eine viel weniger wichtige Rolle gespielt hatten. Um die Komplexität solch weitreichender Implikationen zu bewältigen, führte Solvency 2 die „Aktuarfunktion“ neben 3 anderen vergleichbaren Schlüsselfunktionen als „zweite Verteidigungslinie“ ein, d. h., ihre Hauptaufgabe besteht darin, die Arbeit der operativen Einheiten zu validieren. Wir werden sehen, dass es viel mehr als eine klassische Linienfunktion ist, sondern eine Anforderung, die sich an die gesamte Organisation richtet, und daher erfordert sie echte Führung in vielen Bereichen des Unternehmens, die oft als „Silos“ bezeichnet werden. Trotzdem, obwohl es sich um eine „Funktion“ und nicht um eine Abteilung handelt, schreibt der Rahmen vor, dass eine Person als verantwortlich für die Aktuarfunktion ernannt wird, was diese Führungskraft zu einem wahren Navigator innerhalb der Organisation macht. Dies ist eine bedeutende inhaltliche, interaktionale und kulturelle Transformation einer Versicherungsorganisation, die eine langfristige Perspektive für eine echte „lebendige“ Realisierung einer Funktion erfordert, die sich als mehr als nur eine formale herausstellt. Der Artikel wird dann untersuchen, was der Rahmen von einer solchen Funktion verlangt – und was nicht. Von letzterem hat sich in der Praxis herausgestellt, dass es sehr hilfreich bei der Definition der Aktuarfunktion ist, weil der Regulator offen lässt, wie die Funktion implementiert werden soll. Zu guter Letzt werden wir die ausgelöste Transformation beschreiben und in diesem Zusammenhang einige bekannte Beispiele für Aktuarfunktionen einschließlich ihres Implementierungsprozesses betrachten und die Vor- und Nachteile beider Ansätze mit einem speziellen Blick auf die Produktentwicklung diskutieren.