CEO Power and Relative Performance Evaluation

We model relative performance evaluation (RPE) when a Chief Executive Officer (CEO) has the power to opportunistically influence the design of RPE by choosing the weight on an index‐based peer group or by customizing the selection of peers comprising a peer group. A powerful CEO compares the benefits of reducing common risk affecting his compensation with the benefits of receiving a higher bonus by economizing on expected peer‐group performance. As a consequence, the Board of Directors (BoD) is less likely to use RPE. Our analytical model yields hypotheses predicting that powerful CEOs choose to reduce common risk only partially and that BoDs choose to not implement RPE if expected peer performance is sufficiently high. Our model has further empirical implications in (i) providing new interpretations of tests for detecting strong‐form and weak‐form RPE in the presence of powerful CEOs, and (ii) suggesting a new empirical measure of CEO power with a focus on the delegation of RPE decision rights. Les auteurs modélisent l’évaluation de la performance relative (ÉPR) dans le cas où le chef de la direction a le pouvoir d'exercer une influence intéressée sur la conception de l’ÉPR en choisissant, dans l’établissement de la rémunération incitative, le poids attribué à une mesure indicielle de la performance d'un groupe de référence ou en personnalisant la sélection des pairs constituant le groupe de référence. Le chef de la direction qui jouit de ce pouvoir compare les avantages de la réduction du risque normal auquel est exposée sa rémunération à ceux d'une prime plus élevée associée à des économies au chapitre de la performance attendue du groupe de référence. Le conseil d'administration est moins susceptible de recourir à l’ÉPR si le chef de la direction a le pouvoir d'exercer une influence sur la conception de cette dernière. Le modèle analytique utilisé par les auteurs produit des hypothèses selon lesquelles les chefs de la direction dotés de pouvoir choisissent de ne réduire que partiellement le risque normal et le conseil d'administration choisit de ne pas recourir à l’ÉPR si la performance attendue du groupe de référence est suffisamment élevée. Le modèle proposé par les auteurs a d'autres retombées empiriques : i) il fournit de nouvelles interprétations des critères visant à déceler la forme forte et la forme faible de l’ÉPR en présence de chefs de la direction dotés de pouvoir et ii) il propose un nouvel indicateur empirique du pouvoir du chef de la direction, axé sur la délégation du pouvoir décisionnel en matière d’ÉPR.