Konflikty w zarządzaniu Narodowymi Funduszami Inwestycyjnymi

Opracowanaprzez Ministerstwo Przekształceń Własnościowych przy po- mocyzagranicznychi krajowych doradców konstrukcja zarządzania Narodo- wymi Funduszami Inwestycyjnymi, była wysoce skomplikowana!. Usiłowała ona połączyć zasady funkcjonowania spółek akcyjnychw Polscez fimmdusza- mi inwestycyjnymi na Zachodzie. Wszczególności włączenie w NFI niezna- nej u nas instytucji spółki zarządzającej spowodowało wpraktyce trudności 2 rozgraniczeniemjej kompetencji od zarządu i rady nadzorczej. Ponieważ wwiększości funduszy wprowadzono unię personalną tzn., że zarząd fundu- szu całkowicie lub częściowo składał się z członków zarządufirmy zarządza- jącej, to de facto taka firma spełniała dwie sprzeczne funkcje. Z jednej strony jako zarządfunduszu była jego statutową władzą, z drugiej zaś podporządko- wana tej władzy instytucją wykonawczą. Jest oczywiste, że w praktyce cele zarządu i spółki zarządzającej niejednokrotnie musiały się rozmijać. Zarząd w interesie fitnduszupowinien dążyć do rozsądnego opłacania firmy w zal ności od prezentowarej jakości zarządzania i osiąganych efektów. Natomiast spółka zarządzająca zainteresowana była maksymalizacją wynagrodzenia, ogra- niczeniem wydatków na zarządzanie i przerzuceniemjego kosztów na fun: dusz. W konfrontacji tych dwóch racji zwyciężał interes spółki zarządzającej, ponieważ jej udziałowcy delegowali swoich przedstawicieli do zarządu, opła- cali ich i mogli odwołać. Spektakularnymprzykładem tego były trudne nego-cjacje, które podjęty rady nadzorcze wkilku funduszach, w celu obniżenia wynagrodzenia i zwiększenia personelu zajmującego się restrukturyzacją spół- ek pontfelowych. Spółki zarządzające, będące jednocześnie zarządami, wyrać- nie sprzeciwiały się takim działaniomi ulegały dopiero pod presją wypowie- dzenia umowy o zarządzanie.